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Wozu Chaos auch mal gut sein kann
Knoten, nasse Leinen, Löcher und irgendwo dazwischen ein Stück Seegras. Ein Fischernetz, das gerade aus dem Wasser kommt, sieht selten besonders ordentlich aus.
Der erste Impuls ist deshalb schnell da: erstmal sortieren.
Was man dabei leicht übersieht: Das Netz sieht genau deshalb so aus, weil es im Einsatz war. Ein Netz, das sauber zusammengelegt an der Wand hängt, ist ordentlich. Nur gefischt hat es gerade nicht.
In einem ähnlichen Zustand begegnen uns auch Organisationen. Nicht kaputt, sondern in Bewegung. Zuständigkeiten passen nicht mehr ganz, Entscheidungen dauern zu lange, Meetings verändern ihren Zweck und irgendwo taucht der dringende Wunsch auf, endlich wieder Ordnung zu schaffen. Am besten sofort.
Wir sagen dann manchmal: Noch nicht.
Nicht, weil Chaos besonders schön wäre. Wer schon einmal in einem Team gearbeitet hat, in dem monatelang niemand wusste, wer eigentlich wofür zuständig ist, weiß, wie anstrengend dieser Zustand werden kann.
Die interessantere Frage ist eine andere: Wozu kann Chaos gut sein?
Denn Chaos kann etwas, das Ordnung nicht besonders gut kann. Es macht sichtbar, was nicht mehr funktioniert. Und wer zu früh aufräumt, räumt manchmal genau diese Erkenntnis mit weg.
Chaos löst, was festsitzt
Solange etwas irgendwie funktioniert, wird es selten grundsätzlich hinterfragt. Die Zuständigkeit, die vor vier Jahren einmal sinnvoll war. Das Meeting am Dienstagmorgen, dessen Zweck niemand mehr genau benennen kann. Der Freigabeprozess, der fünf Personen beschäftigt, weil er eben schon immer fünf Personen beschäftigt hat. All diese Dinge können erstaunlich lange überleben.
Bis sie es irgendwann nicht mehr tun. Dann wird es unangenehm. Gleichzeitig passiert etwas Wichtiges: Was vorher selbstverständlich war, wird plötzlich verhandelbar.
- Muss diese Person wirklich entscheiden?
- Brauchen wir dieses Meeting überhaupt?
- Warum machen wir diesen Schritt eigentlich noch?
Das klingt banal. Ist es aber nicht. Denn solange die alten Knoten halten, gibt es wenig Grund, ein neues Netz zu knüpfen. Erst wenn etwas nicht mehr funktioniert, entsteht überhaupt der Raum, es anders zu machen.
Chaos ist in diesem Moment nicht das Problem. Es ist der Hinweis darauf, wo das Problem liegt.
Klar ist nicht dasselbe wie aufgeräumt
Wer zum ersten Mal auf einem Segelboot steht, sieht wahrscheinlich vor allem Seile.
Sie liegen im Cockpit, laufen über Rollen, kreuzen sich und verschwinden irgendwo Richtung Mast. Für ungeübte Augen kann das ziemlich chaotisch aussehen.
Für die Crew ist es das nicht. Jedes Seil hat einen Namen, eine Aufgabe und einen Platz.
Interessant wird es bei den Seilen, die gerade gebraucht werden. Ein Seil, das sauber aufgeschossen am Haken hängt, sieht ordentlich aus. Muss es unter Last schnell ausrauschen, kann genau diese Ordnung zum Problem werden.
Deshalb liegt sie im richtigen Moment lieber lose da. Nicht ordentlich. Aber klar.
Und genau dieser Unterschied ist für Organisationen interessant. Ein Organigramm sieht ordentlich aus. Ein Reporting sieht ordentlich aus. Ein sauber definierter Eskalationsweg ebenfalls. Aber funktionieren diese Dinge auch dann, wenn Druck entsteht?
Wissen Menschen tatsächlich, wer entscheidet? Wissen sie, welche Informationen wichtig sind? Können sie handeln, ohne erst das Organigramm zu studieren?
Dann herrscht Klarheit.
Wenn dagegen alles sauber dokumentiert ist und trotzdem niemand weiß, was zu tun ist, haben wir zwar Ordnung produziert. Geholfen hat sie uns nicht.
Chaos zeigt, wie eine Organisation wirklich funktioniert
Auf dem Papier funktionieren Organisationen erstaunlich gut. Entscheidungswege sind definiert, Rollen beschrieben und Prozesse dokumentiert. Spannend wird es meistens erst dann, wenn etwas passiert, das im Prozess nicht vorgesehen war.
Plötzlich sieht man, wen Menschen wirklich fragen, wenn sie nicht weiterwissen. Wer Entscheidungen trifft, obwohl es offiziell jemand anderes tun sollte. Welche Meetings wichtig sind und welche sofort ausfallen können, ohne dass irgendjemand etwas vermisst.
Chaos wirkt dabei ein bisschen wie Kontrastmittel. Es macht informelle Strukturen sichtbar, die im normalen Betrieb leicht zu übersehen sind. Das kann unangenehm sein. Besonders dann, wenn die gelebte Organisation mit der auf dem Papier beschriebenen Organisation wenig zu tun hat.
Aber genau darin liegt der Nutzen.
Denn verändern können wir nur, was wir sehen.
Chaos zwingt zum Denken
Anfang der 1960er-Jahre arbeitete der Wetterforscher Edward Lorenz mit einer Computersimulation für Wetterverläufe.
Als er eine Simulation erneut startete, verwendete er einen leicht gerundeten Ausgangswert. Die Abweichung war winzig. Der spätere Verlauf war es nicht. Aus solchen Beobachtungen entwickelte sich eines der bekanntesten Bilder der Chaostheorie: der Schmetterling, dessen Flügelschlag an einem anderen Ort irgendwann einen Sturm beeinflussen kann.
Dabei bedeutet Chaos nicht einfach Wildheit oder völlige Willkür. Es geht um Systeme, die Regeln folgen und trotzdem sehr schwer vorherzusagen sein können, weil kleine Unterschiede große Folgen haben.
Organisationen sind natürlich keine Wettersysteme, aber die Erfahrung kommt uns trotzdem bekannt vor.
Nach einiger Zeit kennen wir die Muster eines Teams ziemlich gut. Wir wissen, worüber gestritten wird, wer bei welchem Thema ungeduldig wird und wann eine Diskussion wahrscheinlich kippt. Was wir trotzdem nicht sicher wissen: Was bewirkt der nächste Schritt?
Manchmal verändert ein einziges anders geführtes Meeting erstaunlich viel. Manchmal läuft ein großes Transformationsprogramm über Monate und hinterher arbeitet fast jeder genauso weiter wie vorher.
In ruhigen Zeiten fällt diese Unsicherheit kaum auf.
Dann funktioniert unser vertrauter Dreischritt meistens ganz gut: analysieren, entscheiden, ausrollen. Das funktioniert vor allem deshalb, weil sich währenddessen nicht besonders viel verändert.
Im Chaos wird genau diese Annahme unsicher.
Und hier liegt einer seiner größten Vorteile: Chaos nimmt uns die Illusion, wir könnten erst alles verstehen und anschließend den perfekten Plan umsetzen.
Stattdessen bleibt etwas deutlich Unbequemeres: Ausprobieren. Hinschauen. Lernen. Nachjustieren. Das wirkt weniger souverän als ein fertiger Fünfjahresplan. Oft ist es aber die passendere Arbeitsweise.
Was Führung im Chaos tut
Vier gute Gründe für Chaos sind natürlich noch keine Empfehlung, eine Organisation einfach sich selbst zu überlassen. Chaos, das nicht mehr aufhört, ist irgendwann keine produktive Phase mehr. Es ist fehlende Führung. Ohne Rahmen und ohne Aussicht darauf, dass Dinge wieder geklärt werden, entstehen selten besonders kreative Ideen. Es entstehen Erschöpfung und irgendwann Zynismus.
Nehmen wir ein Unternehmen, das gerade eine neue Führungsebene einzieht. Rollen verschieben sich, Entscheidungen müssen neu gefunden werden und alte Routinen funktionieren nicht mehr richtig.
Es ist keine Krise und genau deshalb ist die Situation anspruchsvoll.
In einer echten Krise ist die Aufgabe oft klar: Orientierung geben, Entscheidungen treffen, Struktur schaffen. Das können viele Führungskräfte gut.
In einem langsameren Veränderungsprozess ist die Aufgabe eine andere. Hier bedeutet Führung manchmal, etwas noch nicht zu klären. Nicht, weil es bequemer ist, sondern weil manche Fragen nicht am Whiteboard beantwortet werden können. Man kann eine neue Zuständigkeit aufschreiben. Ob sie im Alltag funktioniert, zeigt sich erst, wenn Menschen damit arbeiten. Man kann eine Zusammenarbeit definieren. Ob sie trägt, zeigt sich erst beim ersten Konflikt.
Der häufigste Fehler ist deshalb nicht immer zu langes Zögern. Manchmal ist es zu frühes Aufräumen.
Was hilft?
- Den Rahmen halten. Termine, Zusagen und einen verlässlichen Takt schaffen, auch wenn inhaltlich noch nicht alles geklärt ist.
- Die Temperatur im Blick behalten. Zu wenig Druck und nichts bewegt sich. Zu viel Druck und alle machen dicht.
- Und vor allem: nicht auf jeden Reiz sofort reagieren.
Denn zwischen einem Problem und unserer Reaktion darauf gibt es einen kleinen Denkraum. Den sollten wir nutzen.
Ein Werkzeug für den kühlen Kopf im Chaos
Mirjam Berle beschreibt in ihrem Buch „Klarheit“ dafür die C.O.L.D.-Water-Methode.
Consequence: kurz innehalten und wahrnehmen, was gerade passiert – auch emotional.
Outcome: klären, welches Ergebnis eigentlich erreicht werden soll.
Leverage: prüfen, welche Möglichkeiten und Ressourcen zur Verfügung stehen.
Doing: entscheiden und handeln.
Der interessante Punkt daran: Emotionen müssen nicht verschwinden, bevor eine gute Entscheidung möglich wird. Sie können Information sein. Natürlich löst auch diese Methode keine strukturellen Blockaden. Ein Mensch, der ruhig bleibt, repariert noch keine Organisation. Umgekehrt gilt aber genauso: Eine Organisation, in der niemand mehr ruhig genug bleiben kann, um nachzudenken, wird sich ebenfalls schwer verändern. Deshalb braucht es beides.
Wir schaffen Ordnung dort, wo Struktur oder Sichtbarkeit fehlen. Und wir stiften manchmal ganz bewusst Unruhe dort, wo alles verdächtig ordentlich aussieht.
- Beim Jour fixe, dessen Zweck niemand mehr kennt.
- Beim Reporting, das beruhigt, aber nichts zeigt.
- Oder bei einer Zuständigkeit, die auf dem Organigramm eindeutig und im Alltag völlig unklar ist.
Kondition, Konzentration, Keduld
Was braucht es also, um mit solchen Phasen umzugehen?
Kondition, weil Veränderung meistens länger dauert, als es im Projektplan steht.
Konzentration, weil gerade im Unklaren die wenigen Dinge gehalten werden müssen, die bereits klar sind.
Und Keduld.
Mit K.
Denn diese Form von Geduld fühlt sich anders an als bloßes Warten. Sie ist eine bewusste Entscheidung. Die Entscheidung, eine offene Frage noch ein wenig offen zu lassen. Einen Widerspruch noch nicht sofort aufzulösen. Und nicht reflexartig Ordnung herzustellen, nur weil Unordnung unangenehm ist.
Damit wird auch klarer, was wir meinen, wenn wir von kontrolliertem Chaos sprechen.
Kontrolliert ist nicht das Chaos.
Kontrolliert ist der Rahmen.
Und vielleicht ist deshalb die spannendere Frage nicht, wie schnell in einer Organisation wieder alles ordentlich aussieht.
Sondern:
Wo ist bei euch gerade etwas noch nicht geklärt und was könnte passieren, wenn ihr es nicht sofort aufräumt?
Wenn gerade jetzt, in diesem Moment, der Eindruck, der Gedanke aufkommt: „Da brauchen wir ein Stück Wegbegleitung”, dann funken Sie uns einfach an!
