Generationenwechsel im Unternehmen: Was nie im Organigramm steht

Wen ruft man an, wenn es brennt? Und wer weiß, wie Entscheidungen hier im Alltag fallen? Die Antworten darauf stehen in keinem Organigramm. Bei einem Generationenwechsel im Unternehmen gehen sie leicht verloren, wenn eine Person geht. Nach den Menschen im ersten Teil schauen wir deshalb jetzt auf das System und Team um sie herum.

Warum Generationenwechsel im Unternehmen nie nur eine Frage zwischen zwei Personen ist

Bei einem Generationenwechsel im Unternehmen gibt es selten nur einen Auftraggeber. Ein:e Vorgesetzte:r hat ein Wort mitzureden, ein Team spürt die Veränderung im Alltag, und manchmal entscheiden sogar mehrere Führungspersonen gemeinsam über dieselbe Übergabe. Diese Mehrfachauftraggeberschaft macht die Sache komplex: Wessen Bedürfnisse zählen zuerst, und wer entscheidet eigentlich, wann der richtige Zeitpunkt ist?

Was beim Generationenwechsel im Unternehmen selten aufgeschrieben ist

Egal ob eine Person oder mehrere Personen eine Rolle übergeben: Vieles, was eine Person im Alltag trägt, steht in keinem Organigramm. Der Organisationspsychologe Edgar Schein unterscheidet in seinem Kulturmodell zwischen sichtbaren Artefakten, offen geteilten Werten und unausgesprochenen Grundannahmen. Genau diese Grundannahmen sind es oft, die eine Übergabe schwierig machen: welcher informelle Draht zu welcher Kollegin genutzt wird, wie eine Entscheidung wirklich getroffen wird, jenseits des offiziellen Prozesses, oder welches stille Vertrauen zwischen zwei Menschen eine Zusammenarbeit trägt.

Dieses ungeschriebene Wissen trägt jede Führungskraft mit sich, oft ohne es selbst zu bemerken. Besonders gut sichtbar wird es bei einer Doppelspitze. Ein Beispiel aus unserer Praxis: eine Organisation, in der zwei Frauen gemeinsam die Geschäftsführung übernommen haben. Über Jahre haben sie eine Arbeitsteilung entwickelt, die nie ganz ausformuliert wurde. Mit Blick auf den nahenden Ruhestand fragen sie sich jetzt: Wie übergeben wir das, was uns nie jemand erklärt hat, weil wir es einfach miteinander entwickelt haben? Sie haben sich früh externe Perspektive geholt, genau dann, wenn sich am meisten gestalten lässt. Bei einer einzelnen Führungskraft sieht die Situation anders aus, die Frage bleibt dieselbe: Wer erfährt, was bisher nur sie wusste?

Wann eine Entscheidung im Team ankommen darf

Manchmal ist es nicht die Kultur, die unausgesprochen bleibt, sondern eine konkrete Entscheidung. Eine Teamleiterin, mit der wir zusammenarbeiten, hat ihre Altersteilzeit bereits unterschrieben, mit Start in eineinhalb Jahren. Die Entscheidung steht fest, offen ist nur: Wann sagt sie es ihrem Team? Wird es zu früh gesagt, wächst die Unsicherheit womöglich über Monate, noch bevor sich überhaupt etwas ändert. Wird es zu spät gesagt, fühlen sich alle hintergangen, wenn klar wird, dass die Entscheidung längst gefallen war. Auch das lässt sich nicht pauschal lösen. Es braucht ein Gespür dafür, was die Organisation in diesem Moment trägt und was nicht.

Die neutrale Zone: Warum lange Übergangszeiten eigene Aufmerksamkeit brauchen

Der Veränderungsberater William Bridges hat für genau solche Zwischenphasen einen hilfreichen Begriff geprägt: die neutrale Zone. Gemeint ist die Zeit, in der die alte Ordnung formal noch gilt, aber informell schon zur Disposition steht (mehr zum Modell bei William Bridges Associates). Eineinhalb Jahre sind eine lange neutrale Zone. Deshalb lohnt es sich, sie nicht einfach auszusitzen, sondern bewusst zu gestalten, mit klaren Zwischenschritten statt einer einzigen großen Ankündigung.

Wie wir an Generationenwechsel im Team herangehen

Bei einer Frage wie dieser setzen wir selten auf eine einzelne, große Kommunikationsaktion. Stattdessen arbeiten wir mit gestufter Transparenz: Was muss früh geklärt sein, und was kann warten? Wer sollte es zuerst erfahren, und in welcher Reihenfolge folgen die anderen? Genauso wichtig ist die Rollenklärung im Team selbst: Wer übernimmt in der Zwischenzeit welche Verantwortung, und wie bleibt das Team handlungsfähig, während die Führungsfrage im Hintergrund mitläuft? Pauschale Antworten gibt es darauf nicht. Es kommt auf die jeweilige Organisation, das Team und die Beziehung zwischen den Beteiligten an.

Was das für den Generationenwechsel in deiner Organisation bedeutet

Ob Doppelspitze, Einzelposition oder eine einzelne Entscheidung, die noch niemand kennt: Ein Generationenwechsel im Unternehmen ist immer auch eine Systemfrage. Es reicht nicht, dass eine einzelne Person gut loslässt, wenn die Organisation um sie herum nicht mitdenkt, wer welches Wissen trägt und wann eine Entscheidung reif für die Öffentlichkeit ist.

Zwei Fragen zum Schluss:

• Wer trägt in deiner Organisation Wissen, das nirgends aufgeschrieben ist?
• Und wann wäre für dich der richtige Moment, eine längst gefallene Entscheidung endlich auszusprechen?

Erkennst du dich gerade in einer der beiden Situationen wieder? Dann funk uns einfach an!

Kurzer Ausblick: Teil 3 unserer Serie „Wachwechsel“ weitet den Blick noch einmal: Was passiert, wenn ein Generationenwechsel nicht gelingt, und wer trägt am Ende die Folgen?